Accompagnement du changement :
3 cas clients pour comprendre ce que Homâ Consulting peut faire pour vous…

Pour atteindre ces objectifs et faire face aux nouveaux défis, la filiale a besoin dans un premier temps d’adapter son organisation et ses processus ainsi que de professionnaliser l’ensemble de ses métiers avant d’entamer des démarches d’optimisation avec son écosystème notamment ses fournisseurs.

• Aide à la définition du projet, ses enjeux et ses risques et opportunités avec le comité de direction
• Travail en binôme avec le directeur de la filiale tout au long du projet
• Validation de la capacité au changement de l’organisation et de son niveau d’inertie, ainsi que l’étude de faisabilité humaine et organisationnelle
• Proposition du roadmap du projet de changement (pourquoi, vers quoi, quoi, qui, comment, combien, indicateurs de réussite)
• Définition de la méthode d’intervention mixte : une première phase directive (top-down) dans la définition des objectifs, du budget et de la performance attendue, partagée avec l’ensemble des acteurs et les personnes concernées ; puis plusieurs phases participatives, itératives et responsabilisantes (bottom-up) dans la définition et la mise en œuvre des moyens (interviews, réunions de créativité et de co-construction…)
• Soutien individuel et collectif des managers de proximité
• Dialogue avec l’ensemble des salariés et les partenaires sociaux tout au long du processus
• Validation et mise en œuvre du plan d’actions avec accompagnement individuel des personnes concernées directement ou impactées indirectement : spécialisation de la filiale en 4 filières spécialisées, définition des nouveaux périmètres et missions (missions supprimées, enrichies, créées), définition des processus transversaux permettant de garder en lien l’ensemble de l’activité et inter-filières
• Evaluation globale et par étape du projet (temps, coût, qualité, performance vs objectifs, satisfaction, responsabilisation…)
• Analyse de l’appropriation du changement à travers l’opinion et les appréciations des parties-prenantes (contenu, sens, envergure, processus, durée, valeur ajoutée finale, le vécu émotionnel, les gestes modifiés…)
• Bilan post-projet (conclusions sur le projet, les apprentissages pour des futurs projets, célébration des succès…).

La filiale a déployé et ancré les changements sur une période de 24 mois et depuis, elle a pu faire face aux nombreuses crises du secteur. La nouvelle organisation et la professionnalisation des métiers ont apporté une vraie valeur de différenciation concurrentielle pour la filiale sur le marché des matières premières alimentaires.

Les salariés ont pu développer de nouvelles compétences, gagner en confiance et motivation, et préserver leur emploi grâce au plan de développement et de formation spécifique construit à cet effet. Ce changement a pu aussi être l’opportunité d’évolution de statut professionnel pour certains ouvriers et agents de maîtrise. Pour ceux ou celles qui ne souhaitaient pas continuer dans la filière, la mobilité professionnelle a permis une évolution dans d’autres filiales ou métiers du groupe.

Depuis, les services et les relations avec ses nombreux fournisseurs ont été améliorées, optimisées et contractualisées avec une vraie reconnaissance permettant à la filiale d’être épargnée de toutes crises commerciales et sociales, au contraire d’un bon nombre de ses concurrents.

• Réorganisation de la force de vente en intégrant les spécificités des circuits clients et en augmentant le niveau de décision et de réactivité des régions
• Faire gagner du temps aux commerciaux en diminuant le temps du reporting et en donnant l’accès aux informations et aux résultats en temps réel.

• Mise en place d’une organisation adhoc : comité de pilotage, équipe projet, acteurs et contributeurs
  Groupe de travail participatif avec reporting régulier au comité de pilotage et dirigeants
• Echange et itération avec les managers des régions
• Définition du cahier des charges et du projet de changement du SI
  Gestion d’appel d’offres et décision de partenaire
• Validation par étape et mise en œuvre collective

Ce projet de changement organisationnel de la force de vente a été réalisé en 12 mois avec un lancement synchronisé et en plug & play du nouveau système d’information. Il a généré une croissance de marge et de CA grâce à une meilleure couverture et proximité des cibles clients, une augmentation de la réactivité régionale (reporting, décision…) et un gain d’expertise dans l’argumentation commerciale et la valorisation des produits par circuit. 

La nouvelle organisation a permis, dans les mois qui ont suivi son déploiement, la création de nouveaux postes et une meilleure responsabilisation et valorisation de l’équipe commerciale.

Projet de déménagement du siège social et de la mise en place de la nouvelle organisation transversale du travail.

• Gestion de projet
• Change management
• Mise en place d’un réseau de coordination par métier/service/lieu
• Dialogue/ communication, expériences à vivre, co-construction du changement avec les acteurs et les personnes impactées.

Projet réalisé en 9 mois, reconnu par les dirigeants et les salariés comme une vraie réussite. Enquête de satisfaction très positive de la majorité des salariés (95%).

L’ensemble des parties-prenantes a été mis à contribution à différents moments (de l’amont à l’aval) et de différentes façons dans ce projet d’envergure : Des salariés aux dirigeants en passant par les partenaires sociaux, ainsi que les partenaires locaux (mairie, département, RATP, Medef local etc…).

Ce projet a permis la mise en place d’une organisation transversale, la facilitation des décisions, la génération du travail collaboratif, l’amélioration de l’engagement et de la motivation des salariés et un impact à moyen terme sur les résultats business de l’entité.